Angela Ahrendts - były prezes zarządu Burberry - film z polskimi napisami

>> SAL: Chciałbym przedstawić wszystkim Angelę Ahrendts. Wprowadzając odrobinę kontekstu, jak to właściwie się stało, że dziś tu jesteśmy - jak wiecie, dwa tygodnie temu byłem w Anglii, Ty zjawiłaś się na spotkaniu w London School of Economics, a następnego dnia spotkaliśmy się na lotnisku Heathrow - ja, w błękitnej koszuli za 6 dolarów, przez cały czas czułem się niezbyt komfortowo, ale właśnie wtedy udało Ci się niezwykle zainspirować mnie i Esther. Tak więc kiedy dowiedzieliśmy się, że zamierzasz przyjechać w nasze rejony, stwierdziliśmy, iż bardzo chcielibyśmy, aby podobne spotkanie przeprowadzić także z naszym zespołem - i porozmawiać z Tobą o tym, czym się zajmujesz itd. Jeśli mogłabyś opowiedzieć co nie co o tym, jak... Cóż, moda, świat mody - nie dla wszystkich oczywistym jest, jak można do niego wejść, w szczególności na taki poziom, do jakiego Ty doszłaś. Od czego zaczęłaś i co, przynajmniej na początku, pomogło wspiąć się tak wysoko? >> ANGELA: Szczerze mówiąc, moja historia nie różni się tak bardzo od Twojej. Według mnie najwspanialszą rzeczą, jaką można zrobić w młodym wieku, jest odkrycie swojej pasji, czegoś, co kocha się robić. I wiem, że może to zabrzmieć okropnie, ale kocham ubrania i uwielbiam robić zakupy, ubóstwiam czasopisma o modzie, szycie oraz tworzenie nowych rzeczy, więc był to jedyny rynek, który mnie interesował. Gdy poszłam na studia, zapisałam się na przeróżne zajęcia dotyczące projektowania, jednak zorientowałam się, że nie jestem wystarczająco kreatywna, ale za to mam dobrze wyrobione zdanie o tym, co tworzą inni. Jeden z prowadzących stwierdził, że jestem dobrym materiałem na sprzedawcę - zaczęłam więc uczęszczać na przedmioty traktujące o sprzedaży i marketingu. Dlatego też kierunek, który skończyłam, nazywa się sprzedaż i marketing. W branżowym świecie moja pozycja określana jest często głupim Jasiem. Christopher Bailey, nasz Dyrektor Kreatywny, który naprawdę jest niesamowicie pomysłowy, wraz ze swoim zespołem tworzy wszystkie nasze filmiki. I oni znajdują się po mojej prawej stronie. Po moje lewej zaś jest Dyrektor Finansowy oraz kilka innych zespołów, których członkowie właśnie do nas dołączyli, więc równowaga jest zachowana. Ja natomiast angażuję się po obu tych stronach - lewa półkula mojego mózgu jest bardziej analityczna, a prawa - kreatywna - i właśnie to jest jednym z powodów, dla których chciałam dziś porozmawiać z Salem. Kiedyś Wam powiedziałam, że jak tylko zaczniecie podbijać świat, będziecie potrzebować programu, które zapewni prawa półkula. I Fundacja Burberry byłaby zaszczycona, gdyby mogła Was w tym wesprzeć, kiedy tylko będziecie na to gotowi. >> SAL: Jasne, już zaczynamy, więc jak najbardziej możemy o tym porozmawiać. Mówisz, że nie uważasz się za kreatywną - myślę, że siebie nie doceniasz. >> ANGELA: Chodziło mi o kreatywność w zakresie projektowania ubrań >> SAL: Masz świetny gust i wiesz, co dobrze ze sobą współgra. >> ANGELA: Tak, zdecydowanie dobrze sprawdzam się jako sprzedawca. I zdradzę Ci, dlaczego założyliśmy z Christopherem Fundację - oboje jesteśmy bardzo pomysłowi. Jest nam też przykro, że program nauczania w szkołach, szczególnie w Ameryce, w bardzo dużym stopniu opiera się na lewej półkuli mózgu. Zlikwidowano wiele zajęć dotyczących sztuki, a biorąc pod uwagę kierunek, w którym zmierza świat, uważam, że będziemy potrzebować ludzi kreatywnych. Często jednak ich talent ginie w sztywnych ramach systemu. Dlatego też stworzyliśmy Fundację Burberry - przekazujemy na nią 1% z naszych zysków i staramy się identyfikować młodych ludzi, którzy nie radzą sobie w obowiązującym systemie, bo myślą, że nie są wystarczająco bystrzy. Więc mamy nadzieję, że będziemy w stanie skierować ich do Was po pomoc - jeśli po prostu nie kierują się lewą półkulą, ale są niesamowicie pomysłowi. Zbieramy ich jak najwięcej i pokazujemy zupełnie inny świat, którego firmy takie jak nasza potrzebują. I właśnie to jest naszym powołaniem. >> SAL: To niesamowite. Ty sama kiedyś powiedziałaś sobie: "będę handlowcem", Twój nauczyciel również Ci to powiedział. Następnie wyjechałaś do Nowego Jorku, nie miałaś nawet 30 lat i stałaś się prezesem w Donna Karan. Tak było? Jak to się stało? Czy takie rzeczy zdarzają się często? Czy sporo dwudziestolatków zarządza największymi domami mody na świecie? >> ANGELA: Raczej nie... I zdradzę Ci, że czuję się trochę winna, że nie jestem zbyt dobra w mówieniu o sobie. Po prostu nie jestem, bo miarą mojego sukcesu są ludzie, z którymi współpracuję, tacy jak Wy. Myślę, że zawsze kiedy odkrywasz, kim naprawdę jesteś, odkrywasz swoją pasję, nie pracujesz, po prostu tym żyjesz. Wtedy zaczynasz w ten sposób funkcjonować. Miałam sporo szczęścia, że spotkałam na swojej drodze odpowiednich ludzi i wszystko się ułożyło. Oczywiście też pracowałam najciężej, jak umiałam, bo, rozumiesz, byłam singielką, samą w Nowym Jorku, więc dlaczego by nie? Praca była wszystkim, co robiłam. Tak odnalazłam moje powołanie. >> SAL: Czy spotkałaś się z reakcją... Cóż, gdyby członek mojej rodziny nagle powiedział: "jadę do Nowego Jorku i będę zajmować się modą", stwierdziłbym OK, zobaczę, czy kiedyś będę w stanie Cię wesprzeć - tu odzywa się moja lewa półkula. Jak Ty wdrożyłaś się do tej pracy? I oczywiście jak udało Ci się wywrzeć takie wrażenie, że zanim skończyłaś 30 lat, byłaś prezesem liczącej się firmy modowej. >> ANGELA: Zabawny jest fakt, że nie myślę o tym inaczej niż o świetnym sportowcu czy muzyku. W moim przypadku sukces wynikał z tego, że zawsze zajmowałam się karierą. Robiłam, co do mnie należało - przy takim podejściu - niezależnie od tego, czy jesteś piłkarzem, czy pracujesz w innym zawodzie - nie można powiedzieć, że po prostu wskoczyło się na dane stanowisko, zapracowało się na nie. Moja praca była wszystkim, czym się zajmowałam, zawsze podchodziłam do niej z pasją i uważam, że jeśli wykorzysta się swoją energię i zarazi pasją, można sprawić, że ludzie wokół uwierzą we wspólny cel. Potem wszystko samo się układa. I kiedy mówię "wszystko", mam na myśli przychody i zyski. Nigdy nie mówiłam: "zrobię to w ten sposób", ale "co, gdybyśmy to zrobili w ten sposób?". Zawsze byłam marzycielką, mój tata mówił, żebym ściągnęła moje różowe okulary, a ja zawsze odmawiałam! Teraz mogę je nosić sama, mogę nadal marzyć, ale nauczyłam się, że muszę otaczać się wystarczającą liczbą ludzi, którzy mogą pomóc mi w realizacji tych marzeń. I właśnie w ten sposób działałam - nie chcę zbytnio upraszczać tej sprawy, ale odnalazłam swoje powołanie, uwielbiam to, co robię i nigdy w życiu nie obudziłam się z myślą: "o, Boże, muszę iść do pracy" - bo to nie praca, to moje życie. W żadnym miejscu, w którym byłam zatrudniona, nie była to praca. Burberry - a także inne miejsca, w których pracowałam - mają swoją mantrę. Zważając na to, że im silniejsza jest firma, może więcej zdziałać i mieć większy wpływ - Burberry jest przekonane, że ma moc wpływania i transformowania życia przez siłę naszego przekazu. I im więksi, silniejsi się staniemy - tym więcej możemy zrobić. Zawsze tak było. Pochodzę z samego serca środkowego zachodu, z rodziny o silnych więzach, byłam wychowywana w wierze i nauczona dawania dużo od siebie. Tak zostałam wychowana. Więc dlaczego by nie przełożyć tego także na biznes? >> SAL: Przedstawiasz siebie zbyt skromnie, ale wybaczę Ci to! Interesującą rzeczą dotyczącą tych rozmów i dlaczego je nagrywamy jest to, że wśród użytkowników Khan Academy jest sporo młodych ludzi zastanawiających się: "jak mam się do tego zabrać?". Czy masz jakieś rady dla kogoś, kto ma 16 czy 20 lat i uważa, że świat mody jest intrygujący. Jakie cechy powinien w sobie rozwijać, jak powinien zacząć myśleć o świecie i co powinien robić? >> ANGELA: Zawsze powtarzam, że świat mody jest nieco zwodniczy, bo wydaje się, że należy do niego tylko część związana z kreatywnością. Ale w firmie, takiej jak Burberry, zatrudnionych jest osiemnaście zespołów. Więc potrzebujemy sporo osób - zatrudniamy mnóstwo świetnych ludzi w Silicon Valley - 130 osób zatrudnionych jest tylko w naszym dziale IT. Ludzie mogą nie zdawać sobie z tego sprawy. Tak więc potrzebujemy osób, którzy myślą maksymalnie prawą półkulą, jak również jak najbardziej lewą. Myślę, że czasem przemysł modowy jest niedoceniany, bo ludzie uważają, że to tylko moda. Ale żeby ją tworzyć - i zawsze to powtarzam - musimy mieć świetną markę, świetną firmę, a akurat zdarzyło się tak, że działamy w sektorze mody. Nie dążymy do tego, by tworzyć fenomenalne ubrania, ale świetną markę - i mówię to dlatego, że po części uważam właśnie to także za Waszą misję. >> SAL: Co według Ciebie oznacza marka? Słyszałem wiele definicji marki, ale jakbyś określiła markę Burberry? Co natomiast sądzisz o naszej marce? Są w końcu bardzo podobne... [śmiech] >> ANGELA: Według mnie świetna marka to - pomyśl o sobie, gdy używasz różnych produktów, jaką kawę pijesz każdego poranka - może wchodzisz do Starbucksa. A może masz produkty Apple'a. Jak się z tym czujesz. Chcesz być częścią tej marki, bo jesteś z niej dumny, bo sprawia, że czujesz się dzięki niej w pewien określony sposób. Ufasz tej marce, to uczucie jest autentyczne, marka nigdy Cię nie zawodzi, zawsze przewyższa Twoje oczekiwania. Więc chcesz mieć z nią więcej wspólnego, prawda? Właśnie to są cechy świetnej marki. Szczerość, spójność, autentyczność, jakość. By zdobyć zaangażowanie klientów w markę, posiadać fantastyczne jej lokowanie, konieczne jest posiadanie relacji zaufania ze swoją grupą docelową. I w tym sensie nasze marki są bez dwóch zdań podobne - bo Wasi użytkownicy wierzą w to, co im mówicie. Jeśli się mylicie... >> SAL: To się czasem zdarza. >> ANGELA: Tak więc dla mnie właśnie tym jest świetna marka i w przypadku Burberry w taki sposób mierzymy jej sukces. >> SAL: Co sądzisz o tym, że około 5-10 lat przed tym, jak dołączyłaś do firmy w 2006 r., Burberry zostało niejako odmłodzone? Gdybyś mogła opowiedzieć co nie co o tym odmłodzeniu, które działo się przed Twoim zatrudnieniem w firmie, i jak planowałaś sterować tą łodzią. >> ANGELA: Firma ma 158 lat - Wasza trochę mniej - i dużo przeszła. Zebraliśmy zatem cały zespół zarządzający i zastanowiliśmy, co jest sercem naszej działalności? Co jest naszym flagowym produktem? I jaki jest nasz główny cel? I zorientowaliśmy się, że 158 lat temu zrodziliśmy się z płaszcza. Posiadaliśmy własną tkalnię na północy Anglii i własną fabrykę produkująca te płaszcze. I co jest interesujące, wprowadzaliśmy innowacje wszędzie, tylko nie w odniesieniu do naszego głównego produktu. Dodatkowo wszyscy mówili o globalnym ociepleniu, co dawało nam jeszcze więcej argumentów, by tego nie robić. I stwierdziliśmy, że nie możemy tak postępować - każda świetna marka - czymże byłby Starbucks bez kawy - każda świetna marka ma flagowy produkt i myślę, że ludzie z czasem się nim nudzą. Ale w miarę wzrostu firmy należy pamiętać o tym produkcie, nigdy go nie zgubić i wprowadzać do niego innowacje, bo ludzie szybko się nim znudzą. Trzeba także pamiętać o głównym celu działalności. I wierzę, że ludzie nie chcą tylko pracować - zawsze dążą do poczucia większego sensu swojego życia. Było to dla nas ciężkie - ludzie nie chcą po prostu produkować rzeczy. Chcą tworzyć rzeczy, które mają jakiś cel. Dlatego też opracowaliśmy zestawienie głównych wartości firmy, do których zalicza się ochrona, odkrywanie i inspiracja. I nie wymyśliliśmy ich - zapożyczyliśmy je z książki, którą Thomas Burberry napisał 158 lat temu, gdy jako 21-latek założył firmę. Dlatego też mówimy, że jego duch żyje - i faktycznie powinien, bo to jego firma i jego wizja. Stworzył on wodoodporną gabardynę, która miała ochraniać wojska w okopach, dlatego też powstały prochowce itd. Więc stwierdziliśmy, że własnie to jest naszym flagowym produktem, dla którego firma została stworzona - jak możemy sprawić, by prochowiec był najbardziej modnym produktem? Bo właśnie z nie się narodziliśmy - nikt oprócz nas nie może tego powiedzieć. Więc aby odmłodzić i dokonać transformacji firmy po prostu wróciliśmy do korzeni, cofnęliśmy się i tchnęliśmy nowe życie w nasz główny produkt. Ten segment sprzedaży 7-8 lat temu stanowił ok. 22% przychodów, dziś jest to połowa. I kiedy ogląda się pokazy mody, można zauważyć, ze prawie każda prezentowana kreacja jest zestawiana z jakimś typem prochowca. Tak więc innowacje zastosowane w ramach odmłodzenia flagowego produktu zadziałały - Harvard Business Review stworzył też świetny artykuł na ten temat - odmładzania produktu flagowego. >> SAL: Lecz jak podjąć taką decyzję? Czy wystarczy tylko przeczucie, czy trzeba oprzeć się na jakichś danych - zestawić marki posiadające produkt główny z takimi go nieposiadającymi? I w kolejnych krokach, gdy kontynuuje sie innowacje i wprowadza nowe produkty - każdego dnia ktoś przychodzi z propozycją nowej linii produktowej - jak bardzo taka decyzja oparta jest na wnikliwej analizie danych, a w jakiej części na przeczuciu? >> ANGELA: To świetne pytanie - odpowiem na nie na trzy sposoby. Po pierwsze jesteśmy firmą wykorzystującą kreatywne myślenie, więc w każdym działaniu wykorzystujemy intuicję. Dopiero w kolejnym kroku utrudniamy sobie sprawę, biorąc pod uwagę fakty, ale zawsze zaczynamy od intuicji. Większą wartość ma dla nas przeczucie niż wiedza. Bo jeśli skupilibyśmy się tylko na wiedzy, nigdy nie poszlibyśmy do przodu. Nie ma możliwości udowodnienia czegoś, co jeszcze nigdy wcześniej nie zostało stworzone - właśnie to jest częścią bycia organizacją kreatywną. I zapomniałam o dwóch kolejnych sposobach odpowiedzi na to pytanie, powiedziałam, że będą trzy! >> SAL: Utrudnianie sobie sprawy, gdy bierze się pod uwagę fakty - co to oznacza? Czy zdarza się, że uważasz - nie tylko osobiście, ale gdy cała firma sądzi, iż obranie danego kierunku będzie właściwe, ale potem ktoś mówi: "ale przecież wszyscy, którzy próbowali swoich sił w tej dziedzinie, polegli, albo już 800 podmiotów operuje na tym rynku i osiąga zerowe marże na danym produkcie". Czy pomijacie takie wskazówki? Czy czasem je ignorujecie? Albo mówicie "nie, mam o tym dobre przeczucie" i kontynuujecie projekt? >> ANGELA: Jak wspomniałam, siedem lat temu stworzyliśmy kilka strategii - nazywamy je strategiami głównymi - i są one oparte na faktach. Kiedy rozważaliśmy nasz wzrost poprzez handel detaliczny, zaangażowaliśmy firmę konsultingową. Poprosiłam, żeby przedstawili mi wszystkie kluczowe rynki na świecie, gdzie nasza konkurencja ma co najmniej dwa sklepy, a my nie mamy żadnego. Następnie chciałam poznać ich produktywność na metr kwadratowy. Więc mieliśmy strategię, za którą stały twarde dane, ale nasze przeczucia były inne - kiedy zaczynaliśmy działalność, jej 75% stanowiła sprzedaż hurtowa, dziś 75% to detal - sprzedaż bezpośrednia z naszych sklepów do klientów. Więc instynkt podpowiadał nam, że powinniśmy skierować się bezpośrednio do klienta, musimy kontrolować rozwój marki, wziąć pod uwagę środowisko i inne kwestie. Więc ponownie zatrudniliśmy firmę konsultingową i przeanalizowaliśmy każdą strategię, które konsultanci ponownie zatwierdzili. Następnie przedstawiłam je zarządowi - podczas mojego pierwszego wystąpienia przed nim, kiedy byłam w firmie od sześciu miesięcy - strategie były dopracowane, znaliśmy ich szczegóły i wiedzieliśmy dokładnie, dokąd zmierzamy. Zobowiązaliśmy się wtedy, że podwoimy przychody i zyski z biznesu w ciągu pięciu lat. Kiedy konsultant z firmy, nie będę mówić podczas nagrania, kto to był, wstał, a zarząd zapytał go: "jak się na to zapatrujesz, jesteśmy w stanie to osiągnąć?". On odpowiedział: "z około pięcioprocentowym prawdopodobieństwem". >> SAL: Co to za gość? >> ANGELA: Pracownik wielkiej firmy konsultingowej, nie chcę wskazywać jej nazwy. Współpracowaliśmy z nią przez 6 miesięcy, podczas których wspierali nas w tworzeniu strategii. >> SAL: Więc w ramach tworzenia tych strategii skupiliście się na liczbach, badaliście nasycenie handlu detalicznego w różnych częściach świata i efektywność tych sklepów. Właście na takich danych opieraliście się, decydując, w którą stronę chcecie zmierzać? >> ANGELA: Tak, ponownie - zawsze musimy brać pod uwagę dwie kwestie - i o tym właśnie zapomniałam wspomnieć wcześniej - jedna to intuicja, druga to równowaga. Sporo uwagi w firmie poświęcamy na rozróżnienie prawej i lewej strony. Mieliśmy się pięć strategii twardych i pięć strategii miękkich. Fundacja należała do strategii miękkich, do tego dochodziła kultura organizacyjna, dodatki i benefity pracownicze, np. darmowe lunche. Właśnie to były komponenty strategii miękkich i zakładaliśmy, że pomogą one osiągnąć nam cele założone w ramach strategii twardych. Ale skupienie się wyłącznie na nich może nie doprowadzić nas do tych celów. Firma konsultingowa nie współpracowała z nami w zakresie strategii miękkich, doradzali wyłącznie przy strategiach twardych. Więc kiedy oznajmili zarządowi, że osiągniemy te cele jedynie z pięcioprocentowym prawdopodobieństwem, stwierdził on, że oszaleliśmy. Lecz w ostateczności udało nam się wypełnić plan i to o rok wcześniej, niż zakladaliśmy. >> SAL: Firma konsultingowa oszacowała to prawdopodobieństwo na pięć procent - a w rzeczywistości doradzała Wam w zakresie opartym na faktach i liczbach. >> ANGELA: Uważała, że przyjmujemy zbyt agresywne podejście. >> SAL: Agresywnym jest założenie podwojenia przychodów? >> ANGELA: I zysków. >> SAL: I zysków - w ciągu pięciu lat. W tym zakresie dawali wam pięć procent szans na sukces. Zapewniali, że biznes oczywiście w jakimś stopniu urośnie itd. Natomiast cele miękkie założone były na podstawie tego, co czuliście, że powinniście zrobić? >> ANGELA: Strategie miękkie wyszły od naszego (i mojego) przekonania, że będziemy tak dobrzy, jak dobrzy będą nasi pracownicy. Musieliśmy zbudować zespół, zjednoczyć go i stworzyć kulturę organizacyjną, a pracownicy musieli uwierzyć w nasze marzenia. Właśnie na tym polega bycie liderem. A oni musieli być liderami dla wszystkich innych. W tamtym okresie zatrudnialiśmy 3200 osób, z których część była z nami od 30-40 lat, ale jak sprawić, że cały zespół zjednoczy się wokół tej nowej wizji, nowego marzenia? Sekretem jest to, żeby każda osoba uwierzyła, że możemy to osiągnąć. Taka pozytywna energia wytwarza się, kiedy wchodzi się na nowe tereny lub próbuje dokonać pewnej transformacji, w którą reszta musi uwierzyć. Więc po tych sześciu miesiącach powiedziałam im wprost - jeśli nie wierzycie, że jesteśmy w stanie to osiągnąć, może powinniśmy się rozstać. Wiedzieliśmy, że chcemy dokonać czegoś dużego i odkrywczego. Więc w tym procesie wykorzystaliśmy nasze instynkty, utrudniliśmy sobie sprawy faktami, aby w końcu zbudować zbilansowaną strategię - zawierającą twarde i miękkie elementy - których częścią były zrównowazone zespoły. Wiesz, potrzebujemy kreatywności, ale nie możemy się też obejść bez doskonałości operacyjnej. I nasze strategie zostały stworzone w ten sposób. Zawsze powtarzam, że w każdym sklepie potrzebujemy osób myślących lewą półkulą oraz tych "prawostwonnych" - tak samo w każdym kraju i regionie. Bo myślę, że nie uda się zbudować świetnej marki, która pozwala się ludziom z nią utożsamiać i ich porusza, bez zaangażowania obu półkul. Potrzeba zaangażowania oraz zasięgu - to dwie bardzo różne kwestie. >> SAL: I założenie podwojenia - była to sytuacja bezprecedensowa, dlatego... >> ANGELA: Cóż, precedens istniał, takie projekty były wykonywane. To założenie, że firma dokona tego po raz drugi obniżał nasze szanse. >> SAL: Czy podczas tego procesu były momenty, w których myślałaś: "kurczę, nie jestem pewna, czy to się uda"? >> ANGELA: Nigdy, nigdy. >> SAL: Ja mam tak samo - nigdy nie mam wątpliwości. Nie, żartuję, zawsze je mam. >> ANGELA: Nieprawda! Myślę, że jesteś większym marzycielem ode mnie! >> SAL: Może będziemy konkurować. >> ANGELA: Myślę, że musisz być. Wprowadzasz innowacje w sektorze, w którym już dawno powinny się pojawić, bardzo dawno. Następne pokolenie jest w Twoich rękach i polega na Tobie, abyś kontynuował działalność. Cały kraj potrzebuje tego, czym się zajmujesz. Musisz to robić i kontynuować swoją pracę. Musisz zdobywać zasięg i angażować ludzi. Fakt, że 30 tysięcy nauczycieli wykorzystuje Twoje materiały w szkołach, jest niewyobrażalny. Powiększ tę liczbę do 100, 200 tysięcy nie zatrzymuj się. >> SAL: Czy możesz wdzwaniać mnie na Wasz firmowe spotkania? Byłoby to bardzo motywujące - teraz czuję chęć do działania! >> ANGELA: Naprawdę tak myślę - i na pewno nie będzie łatwo, ale nie zatrzymuj się. >> SAL: To, co mówisz, jest bardzo dobrą radą i informacją zwrotną o naszej działalności. Co jeszcze mogłabyś nam powiedzieć o naszej działalności? W końcu Twoja firma działa od 158 lat - nasza od 158 tygodni. Masz jakieś rady poza ogromnym skupieniem, wiarą w siebie i działaniem pomimo trudności? >> ANGELA: Skupienie to klucz. Również w naszej firmie - każdego roku zakładamy wprowadzenie tylko trzech nowych rozwiązań. Nie więcej. Nazywamy je momentami przełomowymi marki - na przykład uruchomienie strony Burberry.com. Cały rok pracowaliśmy nad zjednoczeniem tysięcy osób na całym świecie, lecz wiedzieliśmy, że musimy to zrobić i że mamy tylko jedną szansę na zmianę 150 lat postrzegania marki. W tym roku 100 milionów osób odwiedzi stronę Burberry.com. Wy pewnie macie więcej wyświetleń, ale dla marki luksusowej taki wynik jest duży. I nie chodzi tylko o zakupy, ale angażowanie klientów i rozgłaszanie, co reprezentuje marka. Więc trzymamy się wprowadzania trzech nowych rzeczy w roku. >> SAL: I nie chodzi o nowe produkty, ale inicjatywy, jak Burberry.com? >> ANGELA: Dokładnie, chodzi o trzy aspekty dotyczące marki, do których angażujemy 10 tysięcy osób z całego świata. >> SAL: I co dalej, jakie trzy rzeczy wprowadzacie obecnie? >> ANGELA: Pewnie nie będzie zaskoczeniem fakt, że intensywnie pracujemy nad rozwojem naszych platform internetowych, szczególnie jeśli chodzi o dostęp przez urządzenia przenośne. Cały świat jest coraz bardziej mobilny. Niesamowite jest, na jaką skalę klienci korzystają z tych rozwiązań. Pewnie dla Was to również jest wyzwanie, bo właśnie w ten sposób docieracie ze swoimi materiałami do dzieci, które korzystają z urządzeń mobilnych, nie tylko komórek, ale też innych urządzeń. Z tym aspektem wiążą się duże inwestycje - digitalizacja, mobilność itd. Zawsze przewidujemy także inicjatywy operacyjne lub wewnętrzne - wraz ze wzrostem firmy te obszary mogą być zaniedbywane, więc konieczne jest wprowadzanie ulepszeń do działalności. Nazywamy to zakupami komercyjnymi - każdego roku budujemy mnóstwo nowych sklepów, więc zatrudniamy dodatkowych specjalistów, aby upewnić się, że wykonujemy te działania tak efektywnie, jak to możlwe. Jeśli spytałbyś o to kogokolwiek na stanowisku zarządczym firmy na całym świecie, będzie on wiedział, że w tym roku skupiamy się właśnie na tych trzech aspektach. I jeśli dobrze wykonamy naszą pracę, opublikujemy takie wyniki, jak zabudżetowaliśmy. >> SAL: Wasz wzrost jest bardzo szybki jak na dużą firmę - w zeszłym roku wzrośliście o 24-25%? >> ANGELA: Tak. Niedawno opublikowaliśmy też wyniki finansowe za ten rok, kilka tygodni temu otrzymaliśmy też dane handlowe - nasz biznes detaliczny wzrósł o 13%, licząc od bardzo dużej bazy. >> SAL: Więc nie na tym obecnie skupia się branża detaliczna? >> ANGELA: Nie, nasz największy konkurent wzrósł o 3% na swoim handlu detalicznym, a jest największą firmą w sektorze. Więc bez dwóch zdań nadal wzrastamy szybciej niż rynek, ale zapewniam, że zawdzięczamy to ludziom. 10 tysięcy osób na całym świecie z ogromną pasją pracuje dla tej firmy i przekłada tę pasję na to, jak działamy i jak tworzymy, ponownie - dobrą markę i świetną firmę. I wiedzą również, że zawsze kiedy otwieramy flagowy sklep, co samo w sobie może wydawać się dość płytkie - w końcu to luksusowy handel detaliczny, prawda? To zawsze nie pasowało mi i Christopherowi - nie jest to zgodne z wartościami, które wyznajemy. Ale uwielbiamy rozwijać tę firmę. Dlatego zawsze kiedy otwieramy flagowy sklep, podejmujemy współpracę z lokalną organizacją. W Chicago taką współpracę nawiązaliśmy z Hive, przekazaliśmy im milion dolarów i stworzyliśmy program, który ma pomóc młodym ludziom z okolic Chicago, którzy mogą dzięki temu skorzystać z naszych innych inicjatyw, jak Burberry Beyond itd. Zrobiliśmy tak w Nowym Jorku, w Pekinie, przygotowujemy się do powtórzenia tego też w Szanghaju. Więc przy każdym otwarciu nowego sklepu z dobrami luksusowymi, co mogłoby wydawać się działaniem skierowanym do elit, chcemy zapewnić, że jako firma - jak w Nowym Jorku, gdzie ogłosiliśmy, iż rozświetlimy Manhattan naszym sklepem, ale także rozświetlimy ludzkie życia i przekazaliśmy milion dolarów na Robin Hood Foundation oraz zainicjowaliśmy program dla szkół autorskich. Takie działania są dużą częścią naszej równowagi, co jest istotnym aspektem bycia świetną firmą. >> SAL: Kiedy patrzysz na organizację, musisz też przyglądać się ludziom i możesz myśleć: "spójrz na niego, spójrz na nią, ona, on ma potencjał. Może zostanie naszym następnym CEO". Na co zwracasz uwagę, jakie cechy w tych osobach szczególnie się wybijają - są to przecież Twoi potencjalni następcy. >> ANGELA: To świetne pytanie - na tę kwestię zwracamy uwagę na wszystkich poziomach w firmie. Może nie tyle patrzę na to na moim stanowisku, bo otrzymuję na ten temat bezpośrednie raporty, lecz zatrudniając osoby na każdym poziomie, co brzmi okropnie, weryfikujemy, czy są one z nami kulturowo kompatybilne - nie chcemy doświadczyć odrzucenia tkanek. Niełatwo też jest wprowadzać nowe osoby w naszą kulturę organizacyjną. >>SAL: Jak przy przeszczepie skóry. >>ANGELA: Tak, tego chcemy uniknąć. Potencjalni pracownicy przechodzą niełatwy proces rekrutacyjny przed zatrudnieniem. Zawsze sprawdzamy, czy pasują do naszej kultury organizacyjnej. Weryfikujemy, czy im ufamy. Oczywiście też, czy budzą naszą sympatię, lecz czy im ufamy, czy wierzymy? Czy oni wierzą w naszą misję i dlaczego działamy? Nie stać nas na popełnienie błędu. Każdy, kto przechodzi poziom wyżej, doświadcza transparentności, zaufania, zgody z naszymi podstawowymi wartościami. Wszystkiego, o czym rozmawialiśmy. I znów - kiedy osiągają pewien poziom, pewne jest to, że są bystrzy. Z pewnością mają wysokie IQ, ale my potrzebujemy inteligencji emocjonalnej (EQ). Powtarzamy też, że każdy pracownik naszej firmy musi myśleć po trochu prawą i lewą półkulą. Niezbyt skrajnie, bo nie będzie miał odpowiedniego wyczucia. Zawsze mówimy, że każdego możemy nauczyć wszystkiego, ale nie zaangażowania i odczuwania emocji. A kiedy działamy w biznesie nakierowanym na ludzi, w którym należy się komunikować, tak jak my teraz, konieczne jest bycie autentycznym. Mamy radę przywództwa, co stanowi zespół ds. rozwoju nowej generacji, i poświęcamy długie godziny, aby pomóc pracownikom zrozumieć, kim są. Kim są? Bo jeśli oni wiedzą, kim są, będą w stanie zbudować wokół siebie zrównoważony zespół. Faza, przez którą dzięki temu przechodzą, stanowi szerokie spojrzenie na siebie, a posiadanie tej samoświadomości i pewności siebie pozwoli im na zostanie lepszymi liderami. być w zgodzie z samym sobą. Właśnie to jest częścią naszej strategii rozwoju talentów - którego ja też jestem częścią - często mówię inwestorom: "bylibyście bardzo zdziwieni, ilu codziennych decyzji nie podejmuję sama". Ale tak się nie da! Trzeba ufać osobom, które się zatrudniło, i dawać im bardzo jasne, proste przekazy. Tak jak trzy rzeczy, na których skupiamy się w tym roku, wszystkie liczby za nimi stojące, jednoczenie zespołów. Potrzeba tu zaufania, intuicji, świetnej komunikacji, autentyczności. Pracownicy muszą to poczuć albo nigdy nie staną się liderem w firmie. >> SAL: Jasne - mówisz o dopasowaniu osobowości i kultury oraz zaufaniu do pracownika - ale czy jest jakiś sposób na dostrzeżenie tego? Tej równowagi całego umysłu - przeczytałem już całą książkę na ten temat. >> ANGELA: Jest fascynująca, nieprawdaż? >> SAL: Bardzo dobra książka. >> ANGELA: Naprawdę ją przeczytałeś? >> SAL: Tak, w samolocie - to był długi lot. >> ANGELA: Dałam mu egzemplarz książki Daniela Pinka "The Whole Mind - Why Right-Brainers Will Rule the Future". >> SAL: I chcę zwrócić uwagę na jedną rzecz, którą zauważyłem podczas czytania - zabawne jest to, że w książce mówi się, że już nie potrzebujemy programistów, potrzebujemy wynalazców. Jednak programista jest przecież wynalazcą, co w swej istocie jest funkcją prawej półkuli. I kiedy ludzie mówią o Khan Academy i STEM - STEM jest (czy powinien być) funkcją prawej półkuli. Według mnie nauka rozwiązywania wielomianów lub podstaw algorytmów jest jak nauka malarstwa dla malarza. Ale prawdziwe wyrażenie siebie powstaje dopiero, gdy się coś stworzy. Dlatego myślę, że nasze organizacje są bardziej podobne, niż myślisz. >> ANGELA: Też tak uważam - i jest to coś, co Ci się udało - to jest Twoje unikalne pozycjonowanie marki. >> SAL: Kreatywne... >> ANGELA: Wziąłeś coś, co dla większości ludzi byłoby typowym działaniem lewej półkuli, lecz dodajesz do tego zabawę, dodajesz energię, łączysz te rzeczy i tworzysz ćwiczenie dla obu półkul mózgu, a nie tylko zadanie analityczne. >> SAL: Ile mamy jeszcze czasu? 3 minuty? Więc zapytam Cię jeszcze raz - to co mówiłaś o dopaminie było niezwykle inspirujące - rozmawialiśmy wcześniej o dopaminie i wszystkich nas bardzo to podekscytowało >> ANGELA: Nie będę pytać! >> SAL: Rozmawialiśmy na inne tematy. Czy masz jakieś słowa na pożegnanie, rady dla ludzi tu zgromadzonych, szerokiej społeczności Khan Academy? Przemyślenia na temat tego, na czym powinniśmy się skupić, jak podchodzić do życia? >> ANGELA: To zabawne, gdyż miałam zaszczyt - zaraz przed Igrzyskami Olimpijskimi pan Bill Gates był w Londynie i organizował uroczysty obiad, spotkaliśmy się już kilka razy i miałam zaszczyt siedzieć koło niego przy stole na obiedzie. Opowiadał wtedy ważnym osobom Wielkiej Brytanii o swoich filantropijnych dokonaniach, przy czym nie wspomniał o Khan Academy. Byłam bardzo podekscytowana, więc kiedy na koniec spytał "czy są jeszcze jakieś pytania?", powiedziałam: "jakie są Pana plany na Khan Academy?". Spojrzał na mnie pytająco, skąd w ogóle o tym wiedziałam, nikt inny w pokoju o tym nie wiedział, a byli tam zarządzający Glaxo i innymi wielkimi brytyjskimi firmami. Więc przedstawił on, czym się zajmujecie i dlaczego był przekonany, że inwestycja jego fundacji jest słuszna itd. Kiedy obiad się skończył, spytał mnie: "więc co Pani by zrobiła?". Spojrzałam na niego i powiedziałam: "stworzył Pan najlepszą markę na świecie - Microsoft - będąc niesamowicie skupionym i mając niezwykłą wizję. Z Khan Academy jest tak samo. Wierzę, że ma Pan możliwość stworzenia jednej z najlepszych marek i najlepszych firm na świecie". Powiedziałam mu, że kiedy rozpoczęliście działalność, istniało na nią zapotrzebowanie, które spełniliście. Te potrzeby są ogromne, a Wy je spełniacie. Może w nieco inny sposób, ale dziś też wykorzystujecie istniejącą technologię w taki sam sposób, jak on kiedyś. Potem wysłał mi notkę, w której pytał, czy możemy kontynuować naszą rozmowę, gdyż uważał ją za fascynującą itd. Podzieliłam się z Tobą tym doświadczeniem, bo kiedy w tak młodym wieku ma się kogoś jego kalibru i z taką wizją, kto w Ciebie wierzy, powinieneś wiedzieć, że zmierzasz w dobrym kierunku. I myślę tylko, że jestem nikim w porównaniu z ludźmi, którzy Was oglądają, którzy Was obserwują. Macie wpływ na życia, wpływacie na życia nauczycieli, następnego pokolenia, w istocie wpływacie na osoby, które nie ukończyły szkoły, a które powracają do edukacji i znów się uczą. Więc stworzycie fenomenalną markę, świetną firmę i jesteście w trakcie wprowadzania zmian w sektorze, który desperacko potrzebuje naprawy. I dokonujecie tego w bardzo nowoczesny sposób, wykorzystując wszystko, co dziś istnieje. Moją radą dla Was jest po prostu: nie zatrzymujcie się. I nie zwalniajcie. Pozostańcie skupionymi, utrzymujcie odpowiednie tempo. Ale pamiętajcie, by rozumieć, że to, co robicie, ma dużo większe znaczenie niż wszystko, co do tej pory robiliście w życiu. I nie tylko Ameryka potrzebuje, abyście to robili, cały świat na Was liczy. Edukacja jest najważniejszym czynnikiem napędzającym przyszły wygląd gospodarek na świecie. Tak więc jestem zaszczycona, że mogę tu być i z Wami rozmawiać, a także niezwykle wdzięczna za to, co robicie, naprawdę. >> SAL: Aż chce się od razu wrócić do pracy! Dziękuję Ci bardzo - dla mnie osobiście, kiedy spotkaliśmy się na lotnisku Heathrow, ja w koszuli za 6 dolarów, już samo to było wielkim przeżyciem. Esther też tam była i zgodziliśmy się, że jesteś niesamowita! A Esther pojawia się jako pierwszy wynik po wyszukaniu "postawy olimpijskiej" w Google. Ale byliśmy porażeni i pod wielkim wrażeniem po spotkaniu z Tobą wtedy i teraz również chyba mogę mówić w imieniu wszystkich - to spotkanie było niezwykle inspirujące i motywujące, więc dziękujemy. >> ANGELA: Nie ma za co - kontynuujcie świetną pracę.